Organisation sans hiérarchie, complètement horizontale est un Dahu . Tout le monde aimerait le voir, il a l’air original, mais il est tremblant et n’existe pas vraiment. Étant donné que la hiérarchie est consubstantielle pour toute organisation sociale, la question serait plutôt de trouver l’équilibre entre formelle et implicite. Que se passe-t-il si la question est moins celle de la fin des hiérarchies que la rupture de la gestion et de la répartition du pouvoir dans l’organisation ?
Ma carrière débute dans le conseil en organisation. Je côtoie d’abord les classiques : restructurations, création de nouvelles entités, plans de réorganisation. Pour mes clients, l’entreprise n’existe alors que sous forme de schémas en deux dimensions, toujours en pyramide. Mais tout bascule en 2015, quand je rejoins Ouishare, réputée pour son fonctionnement horizontal. Très vite, des entreprises me sollicitent, avides de coopération renforcée, d’autonomie accrue, de liberté. Pourtant, en 2017, un texte signé par Francesca, Cut the Bullcrap : les organisations sans hiérarchie n’existent pas, remet tout en cause. Impossible, dès lors, de continuer à propager le mythe de la disparition totale des hiérarchies. Si ce n’est pas la suppression de la hiérarchie, alors, de quoi s’agit-il vraiment ? J’ai mis du temps à le formuler clairement. Voici le fruit de cette réflexion.
Dans sa définition la plus stricte, la hiérarchie désigne un ordre de classement entre individus ou groupes, sur la base de critères sociaux (Anderson 2010 ; Magee 2018). En entreprise, on parle alors de structure hiérarchique, un modèle bien implanté, appuyé sur quelques principes fondamentaux :
- Chaque personne porte la responsabilité de tous ceux placés sous sa supervision.
- Chaque collaborateur ne répond qu’à un seul supérieur opérationnel.
- L’autorité et la responsabilité sont réparties entre différents services.
- Un manager n’exerce son autorité que sur son périmètre.
ou, hiérarchie ?
Ce modèle se matérialise souvent par un organigramme en forme de pyramide, qui sépare nettement dirigeants et exécutants. Plus on gravit les échelons, plus on a accès à l’information, au pouvoir de décision, à la capacité d’initiative. Rien de neuf sous le soleil.
La majorité des grandes entreprises et de nombreuses structures de taille moyenne fonctionnent encore ainsi. Pourtant, ce modèle est de plus en plus contesté :
- Du point de vue individuel, il n’est pas rare que la légitimité de la hiérarchie soit remise en cause. Le respect accordé dépend souvent du rang occupé, ce qui rend l’ensemble parfois difficilement supportable.
- Nombre de cadres constatent que la verticalité du système favorise les décisions descendantes, limite l’autonomie, retient l’information et freine la coopération interservices. Tout cela finit par gripper la capacité d’innovation et d’adaptation.
Pourquoi ce vent de contestation aujourd’hui, alors que ces effets sont connus depuis longtemps ?
Le décor a changé. Avec la vague numérique et l’arrivée de nouveaux modèles collaboratifs, on ne raisonne plus sur le seul couple efficacité/productivité. L’environnement est devenu incertain, changeant, complexe. Innover et s’adapter sont désormais des priorités. Rien d’étonnant à voir émerger un intérêt pour des organisations plus horizontales. Holacratie, sociocratie, entreprises libérées, méthodes agiles, modèles “opale” : les appellations diffèrent, mais la volonté reste la même, répartir autrement le pouvoir, la décision, la responsabilité.
Photo de Nick Fewings sur Unsplash Hiérarchie plus ou moins formelle ?
Supprimer une structure hiérarchique, ce n’est pas effacer la hiérarchie en tant que telle : ce sont uniquement les règles du jeu qui changent. Les différences de statut et d’influence persistent, même dans les organisations dites horizontales. Certains membres prennent l’ascendant, que ce soit pour piloter des projets, orienter des recrutements ou jouer un rôle actif en gouvernance.
Deux aspects distinguent les organisations “horizontales” ou “libérées” :
1. La hiérarchie devient plus informelle, plus implicite. Le pouvoir et l’influence se mesurent moins par le titre que par la reconnaissance des compétences ou du charisme. Certains finissent par prendre naturellement le lead, guident les décisions ou structurent l’action collective. Ce pouvoir paraît plus légitime puisqu’il n’est pas imposé, mais reconnu par le groupe.
2. En s’affranchissant de la structure hiérarchique officielle, ces organisations réinventent leurs modes de gouvernance et de fonctionnement. Elles établissent des règles nouvelles : cercles de gouvernance, décisions partagées, circulation de l’information… L’élaboration de ces règles exige du temps, s’ancre dans la culture, la taille, l’écosystème de l’organisation. Le saut à franchir est parfois vertigineux, et l’ajustement peut être éprouvant.
La hiérarchie tend à se nourrir d’elle-même. Un poste élevé confère information, influence et expertise, ce qui renforce sa légitimité.
Il ne s’agit donc pas d’abolir la hiérarchie, ni seulement de la rendre plus discrète. L’enjeu consiste à la rendre évolutive : (i) mieux répartir les responsabilités, inviter chacun à prendre part, légitimer les prises d’initiative ; (ii) instaurer un leadership tournant, en prévoyant des règles qui obligent à faire circuler les positions de pouvoir.
Au-delà des défis liés à l’efficacité (prise de décision collective, multiplication des réunions…), sans oublier la pression institutionnelle (attentes des clients, fournisseurs, investisseurs), deux risques majeurs guettent les organisations qui s’engagent dans cette voie :
Voici les principaux écueils rencontrés :
- Basculer dans un modèle néolibéral. Là où la hiérarchie classique impose des critères d’évolution (ancienneté, expérience, diplômes…), les modèles “ouverts” valorisent l’affirmation de soi, la disponibilité, parfois même la capacité à investir personnellement. On peut alors retrouver les mêmes dérives : élitisme, concurrence, sentiment d’exclusion. On tourne en rond.
- Recréer une hiérarchie sous une autre forme. Dès qu’elle se formalise, la hiérarchie se renforce. Plus on monte, plus on accumule influence, information, expertise, et plus il devient facile de conserver sa position. Au fil des crises ou des changements, la hiérarchie se justifie d’elle-même et finit par redevenir inamovible. Retour à la case départ.
Hiérarchie et expériences
Ce scénario n’est pas théorique. De nombreuses entreprises, collectifs ou associations, en adoptant l’holacratie, la sociocratie ou d’autres modèles “libérés”, ont traversé des phases de transformation longues, parfois douloureuses. Certains groupes ont trouvé un équilibre nouveau, mais beaucoup ont finalement rétrogradé, comme le montrent les retours d’expérience de Github, Medium, Buffer, Tree House, Zappos et d’autres. L’évolution de leurs besoins, la croissance ou le contexte les ont poussés à réintroduire des repères plus traditionnels.
Donc, hiérarchie ou gestion ?
La quête de suppression, d’implicitation ou de dynamisation de la hiérarchie nous ramène souvent au point de départ. Si le but est de distribuer davantage l’action, la décision et la responsabilité, il faudrait peut-être déplacer le regard : au lieu de chercher l’abolition impossible, interroger le rôle du management. La vraie clé, c’est de disséminer les fonctions de gestion dans l’ensemble de l’organisation, indépendamment du type de hiérarchie. C’est ainsi qu’on amorce une organisation résolument distribuée, vraiment collaborative, vraiment résiliente.
Pour approfondir la question du management distribué : https://medium.com/@martin.werlen/eclater-le-management-9e707302f57f
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Envie d’explorer d’autres façons de manager et de structurer votre organisation ? Voici quelques lectures utiles :
- Ce que nous avons appris de la construction d’Ouishare, une analyse sur les idéaux collectifs à l’origine de notre démarche.
- Petit manifeste pour une vraie liberté de s’engager à apporter de nouveaux projets dans votre organisation, et encourager la liberté d’initiative chez chaque collaborateur.
- Comment les décisions sont-elles prises dans une organisation distribuée, une plongée dans les mécanismes décisionnels de ces structures atypiques.
Votre expérience, vos retours, vos interrogations sur le sujet sont les bienvenus : [email protected]. Cet article a été coécrit avec l’équipe de Resiliences, une coopérative et une communauté engagée dans l’expérimentation de nouveaux modèles organisationnels.
Merci à tous ceux qui ont partagé leurs idées et participé à la rédaction, notamment Jef Boisson et EmargauxLanglois.
